社長の部屋CEO's ROOM

承前、再開に寄せて。時間を少々空けてしまったが、過去に書き留めておいたことも含めてこれから定期的に「社長の部屋」へ掲載していこうと思う。
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　日頃の業務は大きく分けると、前例やパターンに依存しない挑戦的テーマが中心となるクリティカルワークと、日々を守り同じパターンを間違いなく繰り返すルーティンワークに分けられる。 我社は開発型であるので、クリティカルワークが一般企業より多くを占め重要であろうが、それでもクリティカルワークを小さな作業単位に分類すればその中は多くのルーティンワークが占めているのが現実だ。

　開発的業務で未経験というクリティカルワークの中にも、どの位ルーティンワークを拾い出して安定した作業としてビギナーや外注に展開できるかが企業やＰＭ(プロジェクトマネージャー)の手腕と言える。

　またルーティンワーク業務は絶対に間違いがない事、次にいかに早く行うかということが課題となる。ルーティンワークの中にも改善というクリティカルワークが存在する。事務・管理部門が10年前と同じやり方では企業は大きく後退してしまうだろう。

　日頃ルーティンワークの中に居るとクリティカルワークとして向き合える部分が、ＩＴ化のように外部の進化で提案を受けてからの発生になってしまいやすい。決められた内容を守るという業務が、変化に弱い体質となって守るべきものも守れなくなり、環境の変化の中で価値を創造するまでに至らない。ともすると変化を見逃し、所謂ユデガエル現象となってしまう。だからルーティンワークに如何にクリティカルな緊張感を維持できるかは重要な課題であろう。

クリティカルワークもルーティンワークも、其々にクリティカルをルーティンに大胆な挑戦で、または仕事の仕分けで進めることが重要だ。我社の強みはクリティカルワークだろうが、それのみの仕事でもない筈だし、勿論ルーティンワークだけの業務も我が社には存在しない。たとえ管理部門であっても。

人にもルーティンワーク型、クリティカルワーク型があるようだ。共に組織には重要だし、特性を活かせば組織貢献は大きいし、逆の特性配置にしてしまえば失敗が多い。変化がないということが、進化が無いという行動となっては組織にとってマイナス効果となる。

クリティカル型リーダーをルーティン型人財が支える、またはルーティン型リーダーの変革プロジェクトをクリティカル型人財が起案し行動する。どちらのパターンも適材適所で人は活かせる。「人を活かし切る」の原点なのではなかろうか。

2019.6.10記す